Медиа

Каким должно быть соотношение оклада и бонусов в зарплате менеджера по продажам, чтобы он не терял мотивацию

07.11.2018

VC.ru собрал мнения предпринимателей и представителей рекрутинговых агентств.
 
Консультант практики продаж и маркетинга ManpowerGroup Russia & CIS Любовь Воскобойник прокомментировала вопрос:

Наиболее эффективный вид заработной платы — оклад и бонус от продаж. Более того, этот тип оплаты труда наиболее ожидаемый со стороны кандидатов. Он мотивирует сотрудников на выполнение своих KPI, а также позволяет влиять на собственный доход. Для работодателя плюсом является выполнение поставленных планов.

Как правило, вид товара не влияет на систему оплаты, но может влиять на периодичность выплат премии (ежемесячные, квартальные, годовые), так как продолжительность сделки бывает разная. 

Оптимальное соотношение оклада и бонусов — 70 на 30. 70% — оклад, который получает менеджер стабильно и независимо от показателей, на который он может рассчитывать из месяца в месяц, а 30 % составляет премия.

Премия должна составлять не основную часть дохода, так как это нестабильный фактор, на который влияют сезонность бизнеса, продолжительность сделки, скорость принятия решения клиентом, политическая и экономическая ситуации на рынке.

Типичные ошибки предпринимателей, которые допускаются при расчёте заработной платы менеджера по продажам:

Низкий уровень оклада — оклад для сотрудника является постоянным доходом, который обеспечивает уровень его жизни, если он низкий, сотрудник чувствует неудовлетворённость и фрустрацию, что в целом негативно сказывается на его жизнедеятельности.

Небольшой процент с продажи — если он не значителен для сотрудника, то он не будет в достаточной степени мотивировать, что может отрицательно сказаться на реализации планов. 

Стимулировать продажника эффективнее работать может:

  • расширение функциональности;
  • карьерные перспективы;
  • похвала;
  • приведение сотрудника в пример другим;
  • профессиональное развитие;
  • социальный пакет.

Важно понимать, что каждого сотрудника нужно мотивировать в зависимости от его системы ценностей, от того, что у него находится в личном приоритете.

Предпринимателю необходимо ставить реально выполняемые планы, чтобы сотрудники понимали, что у них есть все необходимые инструменты для их реализации. Кроме этого, внедрить прозрачную систему мотивации. Важно, чтобы и сотрудник, и работодатель представляли каким образом рассчитывается премия.

Прежде чем утверждать ту или иную ставку на новую позицию, нужно понимать, насколько она в рынке и соответствует ли этот уровень аналогичным позициям в других компаниях. Это позволит быть конкурентоспособным и привлекательным работодателем, с которым соискатель хочет выстроить долгосрочные отношения.

 

Ольга Иванова, руководитель практики продажи Kelly Services:

Наиболее эффективный вид заработной платы сейчас — комфортные для сотрудника оклад и бонусная схема.

Несмотря на то, что менеджер по продажам готов зарабатывать бонусы и ориентируется на совокупный доход, в современных быстро меняющихся реалиях большая часть хочет стабильности. А если человек ощущает стабильность и безопасность и закрывает свои первичные потребности, то эффективность его работы, на мой взгляд, увеличивается.

Сложно оценивать соотношение оклада и бонуса и говорить об оптимальном, но могу сориентировать, что предлагает рынок: чаще всего это фиксированный оклад и квартальный бонус в 30% (рассчитывается от квартального оклада и выплачивается на основании выполнения KPI бизнеса).

Есть огромное количество инструментов нематериальной мотивации, причём они могут работать на разные уровни специалистов, просто нужно выбрать своё: конкурсы, программы признания, дополнительное обучение.

Если исходить из наших исследований, в последние годы топ нематериальных факторов мотивации российских соискателей выглядит следующим образом: корпоративные тренинги и праздники и публичное признание успехов.

 

Дмитрий Кибкало, основатель сети настольных игр «Мосигра»:

«Мосигра» — вертикально интегрированная компания. Мы продаём игры оптовому покупателю (дистрибуция) и физическим лицам (в розничных магазинах), продаём лицензии на игры и бизнес-модель — франшизу «Мосигры».

В разных отделах у нас разная мотивационная политика. Классическими продажами у нас занимается отдел дистрибуции. Они получают фиксированный оклад и бонус на основе KPI. Аналогично происходит и в отделе корпоративных продаж.

Соотношение оклада и процента от продаж составляет примерно 50 на 50. Такая схема оплаты позволяет менеджерам хорошо зарабатывать при достаточной отдаче с их стороны, сохранять интерес к работе и стремление превзойти свой предыдущий результат.

Если сотрудник занимается операционными продажами, то он предпочитает высокий фикс. Если проектными, особенно с долгим циклом сделки, например, продажа брендированных игр корпоративным заказчикам, — то умеренный фикс и высокий процент со сделки.

В проектных продажах, когда есть воронка и успешное закрытие сделки, только крутые скилы менеджера позволяют добиться максимально возможного закрытия сделок. Здесь результат win-win для сотрудника и компании достижим при умеренном фиксе и проценте от сделки. 

Поднять результативность и отдачу нам позволил перевод с низкого фикса и высокой квартальной премии на средний фикс и KPI, состоящий из четырёх метрик и годового бонуса за достижение стратегических целей (не более двух). 

Помимо системы бонусов, мы активно вовлекаем сотрудников в кросс-функциональные команды, цель которых разработка и реализация стратегических задач. Это бесценный опыт взаимодействия и обучения для заинтересованного сотрудника, а незаинтересованных у нас нет. 

 

Дмитрий Морозов, менеджер по отчётности, компенсациям и льготам «Coca-Cola HBC Россия»:

Зарплата сотрудников коммерческой функции «Coca-Cola HBC Россия» состоит из двух частей: фиксированного оклада и переменного бонуса от продаж.

Это соотношение разное в зависимости от уровня должности. Чем выше позиция, тем больше период, на который выставляются цели и за который выплачивается переменный бонус.

На эффективность работы влияет прежде всего прозрачность схемы оплаты труда. Кроме этого, понимание сотрудниками связи личных целей и целей организации.

Помимо понятной для сотрудников коммерческой функции системы материальной мотивации, в нашей компании выстроен прозрачный механизм продвижения по карьерной лестнице. В его основе лежат SMART-цели —конкретные, измеряемые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени задачи.

Если сотрудник результативен, регулярно выполняет KPI и демонстрирует лидерский потенциал, он или она быстро займёт более высокую позицию.

Необходим разумный баланс. Мы считаем, что фиксированная часть должна покрывать основные потребности сотрудника, поэтому не может быть формальной, выполняющей только базовые требования законодательства.

Постоянное вознаграждение обеспечивает гарантии и внутреннюю уверенность в команде. Вместе с тем переменная часть даёт возможность зарабатывать за счёт контроля собственной результативности и, безусловно, приносить бизнес-результат.

Мы внедрили абсолютно новую систему вознаграждения для всех сотрудников отдела продаж.

В предыдущие годы в погоне за максимальной измеряемостью, гибкостью и справедливостью KPI мы несколько переусердствовали с их количеством. Поэтому мы упростили систему KPI и уделили больше внимания информированию сотрудников коммерческого департамента всех уровней.

Временами нарушалась связь между целевыми показателями руководителя и подчинённого. В новой схеме сделали целевые показатели рядовых сотрудников и их руководителей взаимосвязанными.

Мы считаем эффективной собственную систему компенсаций и льгот, но этого недостаточно для достижения максимально возможного уровня мотивации. Поэтому стараемся настраивать сотрудников на сверхрезультат, комбинируя материальную мотивацию с нематериальной, индивидуальные целевые показатели с командными.

Мы запускаем дополнительные мотивационные программы в связи с выходом новых продуктов, крупными праздниками, масштабными спонсорскими проектами. Победители получают уникальные призы — билеты на спортивные соревнования мирового уровня, проведение тимбилдингов, командировок на другие рынки присутствия компании для обмена опытом.

 

Алиса Басырова, основатель компании по производству здорового попкорна Holy Corn:

Мы работаем с крупными торговыми сетями и дистрибьюторами, поэтому особенно внимательно смотрим на способности человека к переговорам, выстраиванию долгосрочных отношений с партнёрами.

На текущем этапе развития компании условия для менеджера максимально мотивирующие на быстрый рост. Помимо оклада, от каждой сделки идёт процент, который в несколько раз выше, чем по рынку.

В нашей компании нет ограничений в заработке менеджера по продажам. При среднем результате соотношение оклада к проценту — 50 к 60 — будет повышаться в сторону процентов. Такая система оплаты даёт больше возможности проявить себя и не бояться крупных сделок.

Как правило, сотрудники из крупных международных FMCG-компаний, которые хотят перейти к нам, сразу заявляют о своих ожиданиях по большому фиксу.

В молодой компании нет бюджета и смысла в высоких окладах без бонусной части за результат. Мы готовы делить совместно наработанные результаты и предоставлять возможность людям быстро проявить себя, зарабатывать больше и расти вместе с компанией. Это история про внутреннее предпринимательство и активную жизненную позицию. 

Мы всегда понимаем, на какие риски идём, приглашая в команду новых людей. У нас случались проблемы с предоставлением отчётности по задачам от менеджеров. Многие привыкли работать в индустрии продуктов питания по старинке — без аналитики. У нас внедрена CRM-система, которая делает все результаты прозрачными, а взаимодействие удобным. 

Наш секрет эффективности прост — чётко расставлять приоритеты, фиксировать все статусы по работе и целиться на результат и выгодные условия сделок.

Важная часть мотивации — приятная и поддерживающая атмосфера в команде. Все максимально вовлечены в работу и готовы друг друга при необходимости выручить.

 

Анна Цфасман, основатель международной сети кофеен «Даблби»:

Наши менеджеры по продаже франшизы получают фиксированную зарплату, фиксированный бонус за договор и процент с учётом выполнения плана по количеству договоров и суммам. Зарплата наших бариста включает фиксированную часть и бонус в виде повышения почасовой ставки там, где выполняется план.

При выполнении плана оклад сотрудника «Даблби» часто может составлять 30% от общей суммы, которую получит менеджер. При этом сам оклад у нас выше рынка, потому что наши менеджеры берут на себя много функций, помимо продаж. 

Эффективность работы очень сильно зависит от самого человека и его внутреннего отклика на тот или иной вид мотивации. Одних достаточно просто вовремя похвалить, а другие — сконцентрированы на деньгах, и наша схема их хорошо мотивирует. 

Многое зависит от того, чем занимается компания и как идут её дела на момент найма. Идеальный продажник на оклад даже не посмотрит, а будет выторговывать себе большой процент, понимая, что много продаст. В этом случае предпринимателю стоит рассчитывать оклад так, чтобы не отдать ему всю прибыль на старте.

Те, кто занимается продажами вынужденно, будут смотреть только на оклад, а проценты рассматривать как случайный заработок.

Лучше всего создавать для менеджеров по продажам ситуацию острой конкуренции, сталкивать их лбами (желательно двух амбициозных) — и результаты сразу будут улучшаться. 

Идеальная система бонусов должна учитывать психотип работника. У нас пока что этого нет. Мотивацию процентами с продаж в целом считаю довольно эффективной. Я стараюсь нанимать тех, кто обожает продавать и получает от этой «охоты» удовольствие. 

 

Кирилл Кукарцев, вице-президент по коммерции компании «2ГИС»:

Зарплата менеджеров по продажам в «2ГИС» — это оклад и бонусы, которые зависят от плана.

Бонусы — основная часть дохода, они могут превосходить оклад. Уже через несколько месяцев, когда есть наработки по клиентской базе, большинство сотрудников увеличивает свой заработок в несколько раз и стабильно его получает.

Работодателю важно найти оптимальное соотношение фиксированной и премиальной ставок, но одной правильной формулы для всех компаний здесь быть не может.

Для себя мы определили, что слишком высокий оклад повлечёт за собой проблемы с мотивацией сотрудников — кто-то остановится на текущем уровне. Слишком низкий оклад грозит текучкой и неукомплектованным штатом. Задача работодателя — найти баланс. Мы близки к этому.

Мы учим каждого сотрудника технологиям продаж и даём возможность применить эти знания на практике.

Наши принципы — дисциплина и чёткий распорядок дня, когда ты точно знаешь, что нужно сделать, чтобы получить результат. Кроме базовой системы оплаты труда мы периодически проводим акции между сотрудниками — их победители получают ценные призы.

 

Источник: VC.ru, 7.11.2018 / «Каким должно быть соотношение оклада и бонусов в зарплате менеджера по продажам, чтобы он не терял мотивацию»