Медиа

Разнообразие руководящего состава увеличивает прибыль

01.02.2018

Авторы исследования изучили руководящий состав более чем 1700 компаний из восьми стран мира: возраст, пол, национальность и карьерный путь каждого. Они также анализировали выручку компаний от услуг, запущенных в последние три года.

Оказалось, что существует прямая связь между многообразием управленцев и инновациями: разнообразные по составу (диверсифицированные) команды вырабатывают более эффективные стратегические решения, легче преодолевают проблемы и формулируют новые идеи, говорит Росио Лоренцо, партнер The Boston Consulting Group (BCG). В результате выручка от инновационных продуктов и услуг у таких компаний на 20% выше, чем у организаций с более однородным составом руководителей, а их прибыль EBIT приблизительно на 10% выше.

BCG создала модель компании со штатом 50 000 человек, которой управляют 1500 руководителей. Расчеты показали, что достаточно включить 30 человек из другой отрасли в команду руководителей – и выручка от инноваций вырастет на 1%. Такой же результат получается от включения в команду 39 женщин-руководителей, пишут авторы исследования. «Ведомости» изучили опыт нескольких крупных российских компаний.

Женщины

В России о диверсификации руководящего состава всерьез задумываются только крупные компании, средний бизнес интуитивно понимает, что разнообразие управленцев полезно, однако системно об этом не думает, рассказывает партнер BCG, руководитель экспертной практики по работе с госсектором в России Константин Полунин. Он отмечает, что российские компании время от времени назначают на высшие должности женщин, но делают это не ради диверсификации, а просто потому, что женщинам, пробившимся наверх, в России надо быть по эффективности на голову выше коллег-мужчин.

Расходы на топ-менеджеров не оправдывают себя в России

Итоги исследования практик вознаграждения в 82 крупных российских компаниях.

Например, в компании «Северсталь менеджмент» в руководстве 15 мужчин и женщина – технический директор Агнес Риттер. Она пришла в компанию из BCG, где была консультантом и занималась операционной и организационной эффективностью в тяжелой и нефтяной промышленности. Представители «Северстали» не ответили на вопрос, какие свежие идеи и подходы принесла в «Северсталь» Риттер.

По данным Grant Thornton, доля женщин на высших должностях в России даже выше, чем в других странах: 47% против 18% в Германии и 7% в Японии. Но женщин-руководителей больше в медийном секторе, финансах и коммуникациях и почти нет в промышленности. Они в основном возглавляют службы управления персоналом и бухгалтерию.

Однако, по оценкам BCG, из выборки топ-100 российских компаний капитализация восьми компаний, где в совет директоров входили женщины, в кризис падала медленнее, а в 2015–2016 гг. восстанавливалась быстрее, чем капитализация 16 компаний, где в совете директоров женщины были в 2010 г., но в 2016 г. их там уже не было.

Из отрасли в отрасль

Второй источник разнообразия – межотраслевые переходы менеджеров. В России они происходят опять-таки не потому, что компании целенаправленно ищут руководителей в других отраслях ради диверсификации, объясняет Полунин. У них обычно прагматичные и краткосрочные цели. Например, в 2013 г. сеть Х5 Retail Group стала активно набирать руководителей из других отраслей и в корпоративный центр, и в торговые сети. Тогда для выхода из кризиса ей понадобилась реформа – из централизованной компании X5 Retail Group должна была превратиться в децентрализованную, вспоминает гендиректор сети Игорь Шехтерман. По его словам, компании нужны были команды, способные эффективно работать в организациях с матричной моделью управления. Вот несколько примеров. Ольга Наумова 12 лет работала в металлургии, в «Северстали», НЛМК, структурах ЧТПЗ, а в 2013 г. возглавила сеть «Пятерочка». Супермаркетами «Перекресток» с 2015 г. руководит Владимир Сорокин, прежде занимавший руководящие должности в пищевой промышленности, страховании и строительстве.

58% компаний
считают ключевым условием для появления в компании разнообразной команды управленцев вовлеченность коллектива: руководители должны ценить вклад сотрудников

47% компаний 
считают, что управленцы должны взаимодействовать как можно чаще, проводить открытые и свободные обсуждения и это ключевое условие

Член совета директоров из другой отрасли может принести в компанию новые идеи, но он должен хотя бы немного разбираться в той отрасли, куда пришел, замечает Александр Рындин, который ранее был председателем совета директоров нескольких сельскохозяйственных предприятий, а теперь возглавляет совет директоров НПП «Эталон» (производителя радиоэлектроники). Он получил первое высшее образование в Воронежском высшем военном училище радиоэлектроники. Участвовал в разработке новой стратегии развития НПП «Эталон», которая показывала, что предприятие может быть коммерчески успешным и его не нужно приватизировать. По словам Рындина, в 2013 г. он возглавлял совет директоров государственного племзавода «Ленинский путь», который был приватизирован в том же году.

Под задачи

Андрей Чечин, директор по новым проектам «Леруа Мерлен», вспоминает, что его несколько раз нанимали компании из других отраслей. Он рассказал, как в 2005 г. перешел из Ford Motors в Nestle – для запуска в России продаж кофемашины Nespresso Professional корпоративным заказчикам. По его словам, на собеседовании новый работодатель больше всего интересовался его опытом работы с корпоративными клиентами, который он прежде получил в DHL, а также опытом в розничном секторе, полученным в Ford Motors, – нужен был человек, способный сочетать знания и опыт в обеих сферах. Чечин рассказывает, что и в самом деле использовал в Nestle свой опыт работы в DHL – при построении коммерческой службы, сегментировании клиентов и создании системы мотивации для команды. Потом он запустил новое направление в российском подразделении American Express, в 2017 г. был приглашен для запуска новых проектов в «Леруа Мерлен». Представители «Леруа Мерлен» это подтвердили.

Как советам директоров добиться, чтобы с ними считались

Российские компании чаще нанимают специалистов из других областей для выполнения конкретной задачи, рассказывает Полунин. На потребительский сектор приходится больше всего межотраслевых переходов в России, констатирует эксперт по подбору персонала холдинга «Анкор» Ольга Локшинская. По ее словам, кандидаты из этого сектора востребованы в телекоммуникациях, банках, ритейле, иногда в промышленности. Это объясняется тем, что в российском потребительском секторе уже много лет работают международные компании, которые привили российским менеджерам свои управленческие подходы, кроме того, потребительский рынок отличается высокой конкуренцией. Менеджеры постоянно проходят обучение и нацелены на результат.

«Охотно берут во все отрасли разве что топ-менеджеров крупных компаний, таких как P&G или Mars. Чаще всего, нанимают менеджера, который хотя и не продавал раньше такой же продукт, но имеет опыт продаж на тех же рынках. Поэтому ритейл охотнее берет руководителей из потребительского сектора, производители тяжелой техники нанимают топ-менеджеров из компаний по торговле автозапчастями, а производители краски берут менеджеров с химического производства или производства промышленных масел. Кроме того, замечает он, все компании охотно приглашают руководителей из консалтинга, преимущественно стратегического, так как они разбираются в разных индустриях» — Степан Варенцов, руководитель группы профессионального подбора персонала ManpowerGroup.

Нужна культура

Уже через пять лет разнообразие руководства станет необходимостью для поддержания конкурентоспособности бизнеса, говорит Полунин. Разнообразие понадобится компаниям, чтобы внедрить цифровые технологии в основные бизнес-процессы или разработать новые цифровые бизнес-модели, пишут исследователи. Опрос компаний в разных странах показал, что именно компании, вкладывающие значительные средства в цифровые технологии, получают наибольшую отдачу от многообразия в руководящем составе – они эффективно используют большое количество новых идей, которые предлагают диверсифицированные команды, рассказывает Мики Цусака, старший партнер BCG и один из авторов доклада.

От чего зависит разница зарплат топ-менеджеров и простых сотрудников

Однако, чтобы компания смогла собрать эффективную команду руководителей из людей разного возраста, пола, профессионального опыта, нужна подходящая – демократичная и открытая – корпоративная культура, считают исследователи. Прежде всего руководители любых уровней должны ценить вклад сотрудников в общее дело. Такая культура предполагает справедливый наем и одинаковую зарплату на эквивалентных должностях, говорится в докладе BCG. Сотрудники смело высказывают свое мнение, а проектные команды часто проводят открытые и свободные обсуждения. Высший менеджмент должен поддерживать многообразие на всех уровнях управления, полагают авторы доклада. Однако менее 40% участников исследования ответили, что в их компаниях подходящая корпоративная культура. Полунин говорит, что такие компании встречаются в России, но данных по нашей стране нет.

Источник : «Ведомости», от 01.02.2018, «Разнообразие руководящего состава увеличивает прибыль»