Медиа

Конференция Effective HR Days 2017

29.09.2017

В дискуссии «Как превратить HR аналитику из отдела, занятого локальными процессами, в стратегический локомотив бизнеса» приняли участие также Елена Синельникова, «Почта России», Василий Агафонов, «ВСК», Елена Золотова, «Аэропорт Внуково». Модератором дискуссии выступала Екатерина Устинова, «Алмаз-Антей».

Фокуc обсуждения составили следующие темы

  • Какие ресурсы необходимы компаниям, чтобы внедрить и наиболее полно использовать инструменты HR-аналитики?
  • Как ускорить проникновение новых технологий в HR?
  • Какие технологические решения сейчас особенно нужны HR аналитике?
  • Must-have metrics: без каких инструментов не обойтись?
  • Какие данные – просто аналитика ради аналитики и не имеют отношения к бизнесу?
  • Как от анализа перейти к долгосрочному прогнозированию?

Участники обсудили вопросы, связанные с общим пониманием аналитики как полезной интерпретации данных, на основе которых руководство компании может принимать стратегические решения о развитии бизнеса.  Участники отмечали, что сбор и интерпретация данных, использование тех или иных метрик должно быть регламентировано в компаниях также как регламентировано ПВТР, бухгалтерский учёт или политика ИТ безопасности.  При этом у каждой организации существуют присущие только ей особенности и выбор метрик должен строиться с учётом этих особенностей. Одним из главных показателей для мониторинга были названы стоимость подбора, отношений ФОТ к прибыли, производительность рабочего места (отношение оборота к количеству рабочих мест). Отдельно было отмечено, что наравне с количественными показателями необходимо учитывать и качественные, такие как: удовлетворённость нанимающего менеджера качеством персонала, качество соответствия кандидатов профилю вакансии. Были высказаны мнения о коллективной ответственности HR и бизнес подразделений за качество персонала, что в свою очередь приводит к тому, что эти подразделения должны постоянно согласовывать видение образа результата и разделять ответственность за предпринимаемые действия. Например показатель текучести во время испытательного срока – может быть KPI отдела подбора, но показатель текучести в течение первого года работы – уже на стороне бизнес подразделения.

Участники круглого стола пришли к таким выводам:

  1. Не существует единого списка (набора) метрик, который бы удовлетворил все виды компаний или организаций. Каждая компания должна самостоятельно принять решение о применении той или иной метрики для контроля исполнения стоящих перед организацией задач.
  2. Каждая из применяемых компанией метрик должна или может быть адаптирована под особенности работы конкретной компании.
  3. Метрики должны рассчитываться в автоматизированном режиме своевременно, чтобы позволить организации принимать решения в связи с выявленными отклонениями от требуемых расчётных показателей.  Оптимальные периоды подготовки данных для анализа – каждые две недели до 1 раз в месяц.
  4. Важной метрикой оценки качества работы HR подразделения, которая может применяться для всех типов организаций назван показатель NPS (net promoters score). Именно этот показатель позволяет аккумулировать  данные по проведённой работе.
  5. Для крупных организаций с жёсткими производственными процессами отличным показателем качества работы может служить абсентеизм на рабочем месте (не связанный с отпусками). Показатель менее 5% можно считать нормой, показатель более 10% - красным флагом.

Участники дискуссии с интересом восприняли мнение эксперта ManpowerGroup Russia & CIS о том, что HR отделы должны более активно структурировать штатное расписание (орг структуру компании), помогая бизнес подразделениям прогнозировать будущие потребности, подготавливая организацию к грядущим изменениям (рынок сбыта и прочее).  Во многих организациях всё ещё используется метод «от достигнутого», план подбора и адаптации рассчитывается только исходя из текущей потребности  в закрытии вакансий. По сути предложение ManpowerGroup Russia & CIS – это приравнять организационную структуру к инструменту достижения поставленной компанией цели (1-3-5 лет план развития). В таком случае – организационная структура может меняться (трансформироваться) в связи с потребностями организации, и на HR отделе ответственность за претворение в жизнь самой возможности достигать поставленных целей, обеспечивая непрерывность бизнеса и технологических процессов и в то же время – подготавливая организацию к новым задачам.

Скачать презентацию исследования Михаила Тузова Ready for Сhange 2020 >>